Почему CRM «ломает» компанию, если не управлять изменениями
Если говорить честно, сама по себе CRM никому жизнь не улучшает.
Она, наоборот, сначала всё портит.
Люди привыкли работать «как всегда»: Excel, мессенджеры, телефон в голове, «я всё помню», записки в блокноте. И вдруг появляется crm система для автоматизации продаж, внедрение и обучение которой отнимает время, заставляет заполнять карточки, менять сценарии общения с клиентами и вообще «лезет» в ежедневную рутину.
Вот здесь и начинается главное: не технический проект, а проект по управлению людьми и их привычками.
То есть чистой воды управление изменениями при внедрении CRM система, а не просто установка софта.
Дальше разберём, как сделать так, чтобы CRM не «умерла» через полгода, а стала рабочим нервным центром компании. И заодно посмотрим на пару нестандартных ходов, которые реально помогают.
—
Ключевая ошибка: думать, что «сейчас всё настроим — и как‑то заработает»
Большинство руководителей мыслят так:
«Нам нужно внедрение CRM в компании под ключ, чтобы подрядчик всё сам сделал — настроил, обучил, сдал. И поехали».
Реальность жестче:
— 70–80% сотрудников воспринимают CRM как лишнюю обязанность.
— До 60% проектов внедрения буксуют или не достигают заявленных целей (по данным различных обзоров рынка CRM и консалтинговых исследований).
— Через 3–6 месяцев компании возвращаются к Excel и чатам, а CRM «живет» только для отчётности.
Корневой косяк — нет стратегии управления изменениями. Систему внедрили, а культуру работы — нет.
—
Стратегия управления изменениями: из чего она вообще состоит
Чтобы не уходить в заумь, посмотрим на стратегию по‑простому.
Она отвечает на три вопроса:
1. Кто что потеряет из привычек и власти.
2. Кто что приобретёт из удобства, прозрачности и денег.
3. Как мы проведём людей через этот переход, а не просто «дадим им логин/пароль от CRM».
Нормальная стратегия управления изменениями при внедрении CRM система включает в себя:
— честный анализ сопротивления (кто и почему будет саботировать);
— продуманную коммуникацию (что, кому, когда и как говорим);
— поэтапное внедрение, а не «выходим всем отделом на CRM с понедельника»;
— систему мотивации и санкций, завязанную на работу в CRM;
— постоянный обратный канал: сотрудники → руководители → команда проекта.
—
Шаг 1. Не начинать с IT. Начинать с людей и власти
Кто реально проиграет от CRM
CRM обнуляет много «серых зон».
Вот кому система, как правило, мешает:
— «звёздные» менеджеры, которые держат в заложниках клиентскую базу;
— руководители, привыкшие управлять хаосом и «ручным режимом»;
— сотрудники, которые работают на объёме, а не на качестве и воронке.
Если эти люди не вовлечены или прямым текстом не поддерживают внедрение, никакие услуги по внедрению и настройке CRM для бизнеса не спасут. Технически CRM будет работать, а фактически — нет.
Нестандартный ход: «честная карта потерь»
Сделайте открытое упражнение:
— Соберите ключевых сотрудников.
— На флипчарте напишите: «Что мы потеряем, когда CRM заработает на 100%?».
— И позвольте людям честно вывалить всё:
«Я потеряю влияние», «Я потеряю клиентов, которых вёл на себе», «Я перестану быть незаменимым».
Звучит жёстко, но после этого проще перейти к вопросу:
«А что мы выигрываем, и как компенсировать потери?»
Это и есть живой консалтинг по управлению изменениями при внедрении CRM, только внутри компании.
—
Шаг 2. Цели в цифрах, а не «хотим порядка»
«Навести порядок в продажах» — не цель.
Цель — это когда можно проверить по отчёту в CRM, достигли вы её или нет.
Примеры вменяемых целей:
— Увеличить долю сделок, заведённых в CRM, до 95% всех заявок за 3 месяца.
— Сократить средний срок обработки заявки с 4 дней до 1 дня за полгода.
— Увеличить конверсию из лида в оплату с 12% до 18% за 9 месяцев.
— Снизить долю «забытых» лидов (без касания 7+ дней) до менее 3%.
Нестандартный приём:
сформулируйте, какие решения вы перестанете принимать «на глаз», а будете принимать только по данным CRM.
Например:
— планирование найма;
— объём маркетингового бюджета;
— приоритеты по продукту/услугам.
Как только деньги и управленческие решения зависят от данных в системе — CRM становится не «игрушкой отдела продаж», а базовой инфраструктурой.
—
Шаг 3. Пилот, но не «для галочки»
Самый рабочий формат внедрения CRM в компании под ключ — через боевой пилот. Но не такой, когда «попробуют три человека и скажут, удобно или нет», а когда пилот:
— ограничен по времени (4–8 недель);
— ограничен по сегменту клиентов или продукту;
— но полностью настоящий по деньгам и результатам.
Как выглядит живой пилот
1. Берём, допустим, только новых входящих лидов с сайта.
2. Вся обработка этих лидов идёт строго через CRM:
звонки, письма, статусы, комментарии.
3. Параллельно — быстрые доработки интерфейса под реальные сценарии менеджеров.
4. Каждую неделю — разбор метрик и фидбек:
что тормозит, где кликаем лишнее, где не хватает полей или подсказок.
Через месяц‑полтора у вас:
— отлаженный процесс хотя бы на одном потоке клиентов;
— реальная, а не теоретическая обратная связь;
— первые видимые эффекты.
Потом этот пилот разворачивается на остальные сегменты.
—
Технический блок: что важно настроить в CRM с точки зрения изменений
1. Воронка продаж как «рабочая карта», а не картинка
Минимальные требования:
— Статусы сделки отражают реальные шаги в процессе, а не «красиво звучащие этапы».
— Каждый статус однозначно понимается всеми менеджерами.
— Переход из статуса в статус требует конкретного действия (звонок, КП отправлено, встреча проведена и т.п.).
2. Обязательные поля — только критические
Нестандартный совет:
Вместо того чтобы сразу «забетонировать» десятки обязательных полей, делайте поэтапно:
1. На старте обязательны только поля, без которых вообще нельзя работать:
— телефон/email клиента;
— источник лида;
— ответственный менеджер.
2. Остальные поля — рекомендованные, но не обязательные.
3. Через 1–2 месяца: смотрите аналитику → какие поля реально заполняют → настройте 2–3 поля как обязательные дополнительно.
Так вы не сломаете мотивацию «заполнять всё подряд ради галочки» и оставите людям ощущение здравого смысла.
3. Интеграции не ради галочки
Технически базовый набор:
— телефония (чтобы все звонки падали в карточку клиента);
— email/мессенджеры (история переписок в одном месте);
— сайт/формы заявок (автоматическое создание лидов).
Спрашивайте подрядчика:
какие именно решения по управлению вы сможете принимать, опираясь на эти интеграции. Если ответа нет — интеграция делается «для красоты».
—
Шаг 4. Обучение: не «лекция по кнопкам», а тренировка нового поведения
Многие компании честно проходят «внедрение и обучение», но обучают… пользоваться интерфейсом. Это важно, но недостаточно.
Сотруднику нужно не только уметь нажимать кнопки, а понимать, как изменится его рабочий день.
Формат живого обучения
— Короткий тренинг: задачами «Как вы обработаете вот этот лид в CRM?».
— Практикум на реальных клиентах:
«Берём ваших вчерашних заявок и проводим через систему».
— Обратная связь в формате:
«Вот ты сделал 5 лишних кликов, давай сократим»
или
«Эту заметку потом никто не поймёт, давай в одном стиле».
Важно: обучение не заканчивается в день сдачи проекта.
Настоящее обучение происходит в первые 30–45 дней боевой работы, когда:
— менеджеры начинают задавать вопросы;
— вы видите, где они «игнорируют» CRM;
— можно быстро донастроить систему под реальные паттерны.
—
Нестандартные решения, которые реально работают
1. «Чёрный список старых методов»
Обычно говорят: «Теперь работаем в CRM».
Люди кивают… и продолжают параллельно вести Excel, чатики, личные файлы.
Решение:
— В первый же месяц официально составьте список запрещённых старых практик:
— личные клиентские списки вне CRM;
— фиксация договорённостей только в мессенджерах;
— отчёты по продажам в отдельных файлах.
— И закрепите это в регламенте и мотивации.
Да, звучит жёстко. Но без закрытия старых каналов новая система всегда проиграет старой привычке.
—
2. Игровая механика для первых 60 дней
Вы не обязаны превращать CRM в шоу, но лёгкая геймификация помогает.
Примеры:
— рейтинг менеджеров не по сумме продаж, а по:
— полноте заполнения CRM;
— скорости обработки новых лидов;
— отсутствию «заброшенных» задач;
— еженедельные «быстрые награды»:
— выходной на выбор;
— сертификат;
— приоритет в распределении входящих заявок.
Смысл не в призах, а в том, что новое поведение замечают и отмечают.
—
3. «Радио CRM»: внутренняя медиа‑поддержка
Нестандартная, но рабочая идея: делать маленькие регулярные включения о том, что уже изменилось благодаря CRM.
Форматы:
— раз в неделю короткое письмо:
«На этой неделе CRM помогла нам не потерять 18 заявок, которые раньше бы ушли в никуда»;
— 5‑минутные истории на планёрке:
«Сделка на 1,2 млн не сорвалась, потому что в системе была зафиксирована старая переписка, и новый менеджер быстро въехал в контекст»;
— мини‑интервью с менеджером:
«Как я перестал вести клиентов в трёх местах и перестал путаться».
Люди гораздо легче принимают изменения, когда видят живые истории своих коллег, а не только абстрактные «показатели выросли».
—
Как выбрать подрядчика так, чтобы он не думал только о кнопках
Если вы привлекаете внешние услуги по внедрению и настройке CRM для бизнеса, проверяйте не только технический стек и портфолио. Смотрите, как подрядчик относится к изменению процессов и людей.
Полезные вопросы:
— «Как вы обычно работаете с сопротивлением сотрудников?»
— «Какие шаги по управлению изменениями вы включаете в проект по умолчанию?»
— «Как выглядит ваш план внедрения: где там обучение, где пилот, где работа с руководителями?»
— «Что вы будете делать, если через месяц после запуска мы увидим, что менеджеры работают в CRM только наполовину?»
Если подрядчик говорит только про «настройки, интеграции, поля и отчёты» — это не внедрение под ключ, это техническая инсталляция. Для серьёзного результата вам нужен партнёр, который хотя бы частично занимается консалтингом по управлению изменениями при внедрении CRM, а не просто программированием.
—
Роль руководителя: без личного примера CRM не взлетит
Никакая методика не сработает, если топ‑менеджмент и руководители отделов:
— сами не смотрят отчёты в CRM;
— продолжают просить данные «в личку» или «в Excel»;
— не связывают бонусы и решения с качеством работы в системе.
Хочется это признать или нет, но люди смотрят не на регламенты, а на поведение руководителя.
Минимум, который должен делать руководитель:
— раз в неделю разбирать воронку продаж только по данным CRM;
— задавать вопросы в стиле:
«Почему по этому клиенту нет задачи в системе?»
вместо
«Ты вообще им звонил?»;
— привязывать часть премий к показателям дисциплины в CRM (скорость обработки, полнота карточек, задачи без просрочек).
—
Когда можно считать, что управление изменениями сработало
Сигналы, что CRM стала частью реальности, а не разовым проектом:
— Новички обучаются сразу через CRM и не видели «жизни до неё».
— Любой управленческий отчёт строится из системы, а не руками.
— Любой конфликт по данным решается фразой:
«Смотрим, что в CRM, а не у кого память лучше».
— Менеджеры сами просят доработки:
«Сделайте, пожалуйста, вот такое поле, нам реально не хватает».
Если этого нет, значит, стратегия управления изменениями либо не была продумана, либо застряла на уровне «показали, как нажимать кнопки».
—
Итог: CRM — это не программа, это смена образа действий
Стратегии управления изменениями при внедрении CRM — это не про красивые презентации и модные слова «change management».
Это про очень практичные вещи:
— честно признать, кто что потеряет и кто что выиграет;
— зафиксировать цели в измеримых цифрах;
— пройти через реальный пилот, а не теорию;
— научить людей не «пользоваться системой», а работать по‑новому;
— поддерживать изменения историями, мотивацией и личным примером.
Если вы относитесь к CRM как к инфраструктуре для принятия решений и управления бизнесом, а не как к «очередной программе», то любые технологии — лишь инструмент. А грамотное управление изменениями при внедрении CRM система станет тем самым мостом, который соединит «как мы работали раньше» и «как мы хотим зарабатывать завтра».